❌ Предприниматель считает: «лучший резерв — оборотка». Но без финансовой подушки любое ЧП (форс-мажор, падение спроса, долг клиента) может оставить бизнес без денег.

📌 Кейс:
Производственная компания с выручкой 50 млн/мес. Все свободные средства уходили на закупку сырья. В момент кризиса поставщик задержал поставки на 2 месяца. При сезонном падении продаж не хватило денег на оплату заработной платы и текущих расходов

✅ Решение:

• ввели правило «10 % от выручки — в резерв»,
• создали фонд подушки на отдельном счёте,
• прописали лимиты инвестиций в оборотку.

Через 3,5 месяца резервный фонд достиг 28 млн — этого хватило, чтобы пережить новую «просадку» без кредитов и суеты.

❌ Налоги часто вспоминают в последний момент — когда приходит письмо от бухгалтера, что сегодня крайний день, когда нужно оплатить х-миллионов рублей.. Итог — штрафы, пени, переплаты.

📌 Кейс:
Компания по купле-продаже сыпучих материалов платила налоги «по факту». В какой-то момент налоговая нагрузка оказалась выше, чем маржа по проектам.

✅ Решение:

• ежемесячное планирование налогов в платежном календаре,
• «налоговый счёт» для накоплений,
• выбор оптимальной системы налогообложения

Экономия составила 6 млн рублей в год.

❌ Часто предприниматели называют цену «от рынка», не зная точных расходов. В результате маржа тает.

📌 Кейс:
Розничная сеть в b2c-сегменте. Владельцы были уверены, что маржинальность 40 %. После расчётов оказалось: реальная — 12 %. Остальное «съедали» косвенные расходы и бонусы персоналу.

✅ Решение:

• внедрили программу управленческого учета,
• пересчитали себестоимость с учетом всех косвенных расходов,
• отрегулировали цены и систему мотивации.

Результат — рост маржи до 25 % и +7 млн прибыли в месяц.

❌ Многие предприниматели живут в иллюзии: «Сейчас придёт нужное количество клиентов — и всё будет хорошо». Но без финансовой модели это остаётся мечтой.
Финансовая модель — это не про прогнозы и ABC-анализ. Это про ответ на ключевой вопрос: «Сколько прибыли мы хотим получать и за счёт чего?»

📌 Как это работает:

• Мы фиксируем целевой объём прибыли.
• Каскадируем его на услуги или продукты: с какой услуги хотим получить сколько.
• Определяем, какие ресурсы и затраты для этого нужны.

И только когда видим всё это в таблице, становится очевидно: «Хотим 80 млн выручки, но при среднем чеке 300–500 тыс. с клиента нам для этого нужно минимум 150–200 клиентов. А сейчас их всего 10».
Вот в этом и есть суть финансовой модели — совместить желания с реальностью. Она показывает разрыв между тем, что мы планируем, и тем, что реально возможно при текущей маржинальности и клиентской базе.

Когда у компании нет такой модели:

• предприниматель строит планы в «воздушных замках»;
• живёт ожиданием «счастья в будущем» при отсутствии нужного числа клиентов;
• не видит ограничений, которые мешают выйти на желаемую прибыль.

📌 Кейс:
Ко мне обратилась компания с амбициозной целью — увеличить прибыль до 50 млн в год. На словах всё выглядело логично, но когда мы разложили цель на финансовую модель, стало понятно: при их текущем продукте и среднем чеке 400 тыс. на клиента для достижения результата им нужно привлечь около 120 клиентов. Рынок же в их сегменте давал максимум 30–40 клиентов в год.

После этого мы пересобрали стратегию: подняли цены, оптимизировали структуру затрат и добавили новые услуги с большей маржинальностью.

✅ В итоге компания смогла выйти на планируемый результат, но уже на реалистичных основаниях.